隨著國有企業(yè)改革的不斷縱深推進(jìn),提高效率、激發(fā)活力成為國企改革的基本出發(fā)點(diǎn)和主要管理目標(biāo)。推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的方式不再是大量投入生產(chǎn)要素,企業(yè)管理也不僅僅是挖掘潛力和激勵(lì)管控,而是通過補(bǔ)充一定要素對(duì)企業(yè)進(jìn)行“賦能”,從而形成新的管理模式和運(yùn)營模式。《紐約時(shí)報(bào)》暢銷書《賦能》提到“賦能已經(jīng)不可避免”、“賦能=做正確的事”，而作為國有施工企業(yè)，要想跟上國家轉(zhuǎn)型升級(jí)和高質(zhì)量發(fā)展節(jié)拍，挖掘發(fā)展?jié)摿Γ瑢?shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長，那就要弄清楚“賦能”的真正含義和對(duì)于施工企業(yè)管理作用。

什么是“賦能”？“賦能”不是簡單的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提升，而是要實(shí)現(xiàn)價(jià)值的回流。“賦能”是雙向的，包括了自我賦能和賦能予他人。作為企業(yè)管理層，要把決策，行動(dòng)的權(quán)力賦予了解情況的一線人員。要做到這一點(diǎn)，就必須對(duì)現(xiàn)有的管理體制，文化進(jìn)行改造，需要從英雄式的管理改為賦能給下級(jí)，信任其能夠根據(jù)情況第一時(shí)間處理問題。企業(yè)的管理就好比一個(gè)正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。而“賦能”是好比一個(gè)倒三角，大部分決策由基層來做，高層主要提供整合資源式地服務(wù)，即“賦能”。

為什么要“賦能”？對(duì)于現(xiàn)代施工企業(yè)管理，“賦能”的目的不是為了讓職工像機(jī)器人在正確的時(shí)間做正確的事情，而是要培養(yǎng)職工事務(wù)決策能力、資源整合能力、應(yīng)急處理能力。如何引領(lǐng)職工開拓進(jìn)取，擺脫傳統(tǒng)路徑依賴？如何提升能力適應(yīng)新的業(yè)態(tài)？如何輸出標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)有追趕者向領(lǐng)跑者乃至領(lǐng)先者的轉(zhuǎn)變？在轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中，這都是要在“賦能”中尋找探討的問題。

公司近年來開發(fā)業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定在百億以上，特級(jí)資質(zhì)市場引領(lǐng)、拳頭產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)明顯、市場類型趨于多樣、投資結(jié)構(gòu)日益完善，在高質(zhì)量轉(zhuǎn)型的積極探索中有了初步的成績。但對(duì)標(biāo)集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展“五個(gè)優(yōu)化”、“五個(gè)升級(jí)”的本質(zhì)要求，仍面臨一些問題，如企業(yè)快速發(fā)展與法律風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)相對(duì)薄弱之間的矛盾；經(jīng)營規(guī)模增長與資金風(fēng)險(xiǎn)加大之間的矛盾；“三轉(zhuǎn)”步伐加快與專業(yè)人才相對(duì)短缺之間的矛盾，以及項(xiàng)目基礎(chǔ)管理、盈利能力偏弱偏低等問題，無不制約著企業(yè)發(fā)展。要想破解以上發(fā)展難題，推出付諸實(shí)踐的變革行動(dòng)，促進(jìn)“機(jī)制的轉(zhuǎn)型”和“觀念的轉(zhuǎn)型”是關(guān)鍵。橋隧公司結(jié)合實(shí)際，從以下四方面為企業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展“賦能”。

一是改革企業(yè)管理模式，為下級(jí)決策“賦能”。當(dāng)前絕大多數(shù)施工企業(yè)都是上級(jí)權(quán)力相對(duì)集中，主導(dǎo)決策，下級(jí)負(fù)責(zé)執(zhí)行和落實(shí)，全員決策的“思想風(fēng)暴”不夠激烈，決策的科學(xué)性和及時(shí)性往往不夠。對(duì)于施工企業(yè)來說，真正了解基層施工項(xiàng)目實(shí)際情況的是一線的技術(shù)人員或管理人員，出現(xiàn)需要解決的問題，需要基層人員層層上報(bào)，由上級(jí)甚至上上級(jí)單位決策處理，流程相對(duì)繁瑣，時(shí)效性慢。改革企業(yè)管理模式，就是在強(qiáng)化總部戰(zhàn)略引領(lǐng)的同時(shí)，在最大程度上放權(quán)給下級(jí)單位決策，真正讓基層一線人員擔(dān)負(fù)起管理重任。公司企業(yè)管理改革，賦予部門和基層項(xiàng)目更大的權(quán)力，更多的責(zé)任，以及更強(qiáng)的信任，使他們能夠統(tǒng)領(lǐng)組織成員，同時(shí)組織成員又很團(tuán)結(jié)且目標(biāo)一致。

二是建設(shè)“賦能”文化，強(qiáng)化內(nèi)在激勵(lì)引導(dǎo)。企業(yè)文化是公司發(fā)展戰(zhàn)略與員工共同奮斗目標(biāo)的結(jié)合體，公司的核心文化對(duì)員工的思想觀念和行為產(chǎn)生潛移默化的影響。為企業(yè)職工“賦能”的重要表現(xiàn)之一就是打造讓職工充分發(fā)揮創(chuàng)造力和執(zhí)行力的企業(yè)文化氛圍。以“賦能”為核心理念，大力提倡“放權(quán)、履職、盡責(zé)、擔(dān)當(dāng)”文化，激勵(lì)職工“主人翁”意識(shí)，形成“人人敢于參與決策”的氛圍，培養(yǎng)“人人善于參與決策”的能力，激發(fā)職工內(nèi)在積極性和創(chuàng)新性。“自強(qiáng)奮進(jìn)、永爭第一”、“十字工作作風(fēng)”以及“言必行、行必果、攻必克、戰(zhàn)必勝”等企業(yè)文化理念在公司充分發(fā)揮著正確的“導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能、凝聚功能”，給職工敢干敢拼提供精神保障。

三是“賦能”合作單位，釋放管理空間。阿里巴巴不斷強(qiáng)調(diào)要賦能商家，要賦能中小企業(yè)，讓天下沒有難做的生意，要買全球、賣全球，我們也應(yīng)強(qiáng)調(diào)讓公司沒有難做的項(xiàng)目。賦能合作伙伴，立足于施工產(chǎn)業(yè)鏈全端，以“高效率、高質(zhì)量、低成本”為結(jié)果導(dǎo)向，在“人、機(jī)、物、料”方面給與合作單位更多管理空間，減少過程干預(yù)，減少指令要求，從而發(fā)揮他們最大積極性。“三基三全四化”是整個(gè)中交管理創(chuàng)舉，是中交提高市場占有率和品牌影響力的致勝法寶。通過“334”工程建設(shè)，賦能項(xiàng)目，賦能合作方，做好前期工作、測量、試驗(yàn)、技術(shù)、資源等方面配置、經(jīng)營幫扶，提供集中化、規(guī)模化的職能支撐，提高基層部門的管理效率，形成定位準(zhǔn)確、目標(biāo)清晰、責(zé)任明確、資源優(yōu)質(zhì)、人事相宜、模式合理、過程可控、結(jié)果可評(píng)的閉環(huán)管理，朝著全要素最優(yōu)的方向不斷努力。

四是推行積分管理，“賦能”職工行為。企業(yè)管理的核心要素在于人，培養(yǎng)《把信送給加西亞》書中羅文中尉那樣忠誠、負(fù)責(zé)、擔(dān)當(dāng)、敬業(yè)的職工，是一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)的必要條件。今年，公司力推員工考核積分制，結(jié)合集團(tuán)公司知事識(shí)人體系建設(shè)，強(qiáng)化流程考核，核心目標(biāo)就是讓優(yōu)秀員工不吃虧，解決企業(yè)績效激勵(lì)大鍋飯和平均主義問題，淘汰“靠企吃企”之人。通過實(shí)行積分制管理，把所有職工納入積分排名中來，把工作亮點(diǎn)業(yè)績和個(gè)人綜合表現(xiàn)用積分進(jìn)行量化考核排名，從“做人”與“做事”兩個(gè)方面進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，月度計(jì)分，季度排名，年底評(píng)選，以積分排名來衡量員工的自我價(jià)值，最大限度的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，對(duì)有責(zé)任心、有擔(dān)當(dāng)、有品德、有智慧的優(yōu)秀人才提檔加薪。（橋隧公司黨委書記、執(zhí)行董事/尹玉林）